{"id":4954,"date":"2026-05-07T16:32:16","date_gmt":"2026-05-07T21:32:16","guid":{"rendered":"https:\/\/posgrado.uwiener.edu.pe\/actividades\/?p=4954"},"modified":"2026-05-12T10:03:01","modified_gmt":"2026-05-12T15:03:01","slug":"direccion-y-gestion-del-talento","status":"publish","type":"post","link":"https:\/\/posgrado.uwiener.edu.pe\/actividades\/noticias\/liderazgo\/direccion-y-gestion-del-talento\/","title":{"rendered":"La direcci\u00f3n y gesti\u00f3n del talento exige entender el negocio"},"content":{"rendered":"\n

Por: Mar\u00eda del Carmen Portocarrero Varela<\/strong><\/p>\n\n\n\n

Docente Imagen, Universidad Norbert Wiener<\/strong><\/p>\n\n\n\n

En muchas empresas, la gesti\u00f3n del talento todav\u00eda se aborda como un conjunto de iniciativas fragmentadas. Se dise\u00f1an programas y se activan acciones con la expectativa de generar impacto. Pero hay una pregunta que pocas veces se examina con la profundidad necesaria \u2014\u00bfcu\u00e1nto se comprende realmente el negocio?<\/p>\n\n\n\n

Desde mi experiencia profesional, ah\u00ed empieza todo.<\/p>\n\n\n\n

Gestionar talento sin entender c\u00f3mo funciona una empresa no es una limitaci\u00f3n secundaria; es un error estructural.<\/p>\n\n\n\n

Sin claridad sobre los objetivos estrat\u00e9gicos, los desaf\u00edos del entorno, el posicionamiento competitivo y las capacidades cr\u00edticas que sostienen la operaci\u00f3n, cualquier intervenci\u00f3n sobre personas pierde sentido. Puede estar bien dise\u00f1ada e incluso ejecutada con rigor, pero dif\u00edcilmente mover\u00e1 resultados concretos.<\/p>\n\n\n\n

Por eso, las compa\u00f1\u00edas que alcanzan resultados sostenibles no trabajan a partir de iniciativas aisladas. Operan como sistemas \u2014cada decisi\u00f3n responde a un prop\u00f3sito y cada acci\u00f3n encuentra una direcci\u00f3n clara. No hay fragmentaci\u00f3n, hay coherencia.<\/p>\n\n\n\n

En mi experiencia asesorando empresas de distintos sectores, la gesti\u00f3n del talento solo funciona cuando se entiende el sistema en su conjunto. No puede mirarse como un \u00e1rea de soporte, sino como un habilitador directo del negocio.<\/p>\n\n\n\n

Bajo esa l\u00f3gica, el liderazgo, la cultura y las decisiones sobre personas dejan de operar como esfuerzos independientes y empiezan a construir capacidades organizacionales.<\/p>\n\n\n\n

Ah\u00ed aparece una idea central \u2014toda estrategia de talento nace del modelo de operaci\u00f3n. No como una declaraci\u00f3n formal ni como un discurso de gesti\u00f3n, sino como un criterio real para decidir. Fuera de ese marco, cualquier pol\u00edtica de personas pierde fuerza.<\/p>\n\n\n\n

Esta l\u00f3gica se entiende bien en la met\u00e1fora que plantea Jim Collins en Turning the Flywheel. El flywheel no avanza por un gran esfuerzo aislado. Se mueve por acumulaci\u00f3n, por consistencia y por decisiones que se conectan unas con otras hasta generar tracci\u00f3n.<\/p>\n\n\n\n

En gesti\u00f3n del talento ocurre algo parecido. No se trata de hacer m\u00e1s, sino de alinear mejor.<\/p>\n\n\n\n

Con una lectura clara del negocio, es posible identificar talento clave, incorporar l\u00edderes adecuados y desarrollar equipos capaces de ejecutar. Pero eso, por s\u00ed solo, no basta.<\/p>\n\n\n\n

Para que una organizaci\u00f3n funcione de verdad, no alcanza con que cada \u00e1rea haga bien su parte. Todo necesita avanzar bajo una misma l\u00f3gica \u2014cultura, sistemas, incentivos y esas din\u00e1micas internas que no siempre aparecen en un organigrama, pero que terminan definiendo c\u00f3mo se mueve una empresa.<\/p>\n\n\n\n

Es en esa alineaci\u00f3n donde la estructura empieza a sostenerse por s\u00ed misma, no por inercia ni por el impulso aislado de algunas personas, sino por una l\u00f3gica compartida que da continuidad y orden.<\/p>\n\n\n\n

Los resultados rara vez aparecen de inmediato, pero cuando una empresa tiene foco y entiende el valor de ejecutar bien, empieza a construir ventajas que maduran con el tiempo y fortalecen su posici\u00f3n de forma progresiva.<\/p>\n\n\n\n

En ese punto, la gesti\u00f3n del talento deja de ocupar un lugar secundario dentro de la estructura y empieza a asumirse como parte del funcionamiento real de la empresa \u2014no como soporte, sino como una dimensi\u00f3n que influye directamente en su capacidad de avanzar, adaptarse y sostener resultados.<\/p>\n\n\n\n

<\/p>\n\n\n\n

Desde ah\u00ed, el crecimiento deja de depender de esfuerzos aislados y empieza a construirse con mayor consistencia. Lo que antes se resolv\u00eda con iniciativas puntuales empieza a ordenarse bajo una l\u00f3gica m\u00e1s clara, donde incorporar, desarrollar y movilizar personas responde a necesidades concretas del negocio y no a decisiones desconectadas de su realidad.<\/p>\n\n\n\n

Por eso, comprender el negocio no es una competencia adicional en la gesti\u00f3n del talento \u2014es el punto de partida. Sin esa comprensi\u00f3n, cualquier acci\u00f3n sobre personas puede quedarse en intenci\u00f3n o perder fuerza en la ejecuci\u00f3n. Con esa claridad, la gesti\u00f3n del talento deja de avanzar en paralelo y pasa a integrarse de manera natural en la direcci\u00f3n y sostenibilidad de la empresa.<\/p>\n\n\n\n

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