Por Maria del Carmen Portocarrero Varela, CEO y Fundadora de Inspira<\/p>\n\n\n\n
Para muchas empresas, julio marca el cierre del primer semestre y, con \u00e9l, la revisi\u00f3n de medio a\u00f1o del plan estrat\u00e9gico: se abre la carpeta del plan anual, se revisan los avances, se identifican los desv\u00edos y se ajustan las metas para lo que queda del a\u00f1o.<\/p>\n\n\n\n
Pero algo ha cambiado. Los ciclos que antes justificaban una revisi\u00f3n anual o, en el mejor de los casos, semestral, hoy se quedan cortos. Estamos viviendo un cambio de \u00e9poca, no simplemente una \u00e9poca de cambios, como se\u00f1al\u00f3 recientemente el profesor Jos\u00e9 Mar\u00eda Beneyto, acad\u00e9mico y especialista en geopol\u00edtica vinculado a Harvard. Y esa transformaci\u00f3n se sostiene sobre tres vectores que hoy definen la estrategia empresarial: la velocidad de la tecnolog\u00eda, los movimientos geopol\u00edticos y las crecientes exigencias en materia de sostenibilidad. Sin embargo, la velocidad del cambio no es el \u00fanico problema. Tambi\u00e9n est\u00e1 cambiando aquello sobre lo que construimos nuestras ventajas competitivas.<\/p>\n\n\n\n
Es una realidad que observo cada vez con m\u00e1s frecuencia en las organizaciones que acompa\u00f1o. La pregunta ya no es si debemos revisar la estrategia con mayor frecuencia, sino c\u00f3mo hacerlo sin convertir esa revisi\u00f3n en una sucesi\u00f3n de decisiones improvisadas.<\/p>\n\n\n\n
Por eso, cada vez m\u00e1s comit\u00e9s estrat\u00e9gicos \u2014incluidos algunos de los que asesoro\u2014 han pasado de una cadencia anual a revisiones mensuales de su estrategia. No se trata de cambiar el rumbo cada treinta d\u00edas, sino de desarrollar el reflejo organizacional para detectar a tiempo cu\u00e1ndo ese rumbo dej\u00f3 de responder al contexto. Para que esa revisi\u00f3n no derive en improvisaci\u00f3n, necesita apoyarse en marcos que aporten disciplina. Uno de esos marcos es el Flywheel de Jim Collins: ayuda a verificar si las decisiones siguen fortaleciendo el mismo c\u00edrculo virtuoso o si ha llegado el momento de revisar algunos supuestos. Ese tipo de herramientas son las que convierten una revisi\u00f3n mensual en disciplina real, y no en una reuni\u00f3n m\u00e1s. Sin embargo, la verdadera transformaci\u00f3n no est\u00e1 en la frecuencia de la revisi\u00f3n, sino en la pregunta que debe guiarla.<\/p>\n\n\n\n
Hay una idea que ha ido tomando fuerza en las conversaciones de estrategia de los \u00faltimos a\u00f1os, y que explica en el fondo por qu\u00e9 hoy revisar la estrategia con mayor frecuencia resulta indispensable. Los clientes ya no compran lo que las empresas creen que venden.<\/p>\n\n\n\n
Hoy el producto, el servicio e incluso la experiencia dejaron de ser un verdadero diferencial competitivo. Se comoditizaron. Cualquier competidor puede replicarlos con relativa facilidad. Joseph Pine, coautor de The Experience Economy, se\u00f1ala que durante d\u00e9cadas, las empresas compitieron por las caracter\u00edsticas de sus productos, luego por el servicio y, m\u00e1s tarde, por la experiencia que ofrec\u00edan. Pero el verdadero cambio es otro: al cliente cada vez le importa menos esa lista de atributos y mucho m\u00e1s en qui\u00e9n se convierte gracias a usar ese producto o servicio.<\/p>\n\n\n\n
Pensemos en una aplicaci\u00f3n para aprender idiomas. Puede ofrecer notificaciones diarias, gamificaci\u00f3n y m\u00faltiples funcionalidades. Pero eso no es lo que realmente compra el cliente. Lo que compra es la posibilidad de convertirse en alguien capaz de comunicarse con fluidez. Esa es la transformaci\u00f3n.<\/p>\n\n\n\n
Lo mismo ocurre en otros sectores. En educaci\u00f3n, las editoriales que durante generaciones vendieron libros de texto hoy compiten vendiendo resultados de aprendizaje medibles, con plataformas que rastrean si el estudiante realmente aprendi\u00f3, no si simplemente adquiri\u00f3 el material.<\/p>\n\n\n\n
En el sector de Wealth Management, las firmas de gesti\u00f3n patrimonial ya no compiten por el producto financiero en s\u00ed \u2014un fondo, una cartera o un activo alternativo\u2014, sino por acompa\u00f1ar al cliente a convertirse en alguien financieramente m\u00e1s seguro y con un patrimonio ordenado para las siguientes generaciones. El asesor exitoso ya no vende instrumentos; ayuda a construir tranquilidad. La pregunta deja de ser \u00ab\u00bfqu\u00e9 fondo le ofrecemos?\u00bb y pasa a ser \u00ab\u00bfestamos ayudando a que esta familia se convierta en una familia financieramente ordenada y tranquila?\u00bb.<\/p>\n\n\n\n
El patr\u00f3n es el mismo en todos los casos: la pregunta que cada empresa deber\u00eda hacerse en su pr\u00f3xima revisi\u00f3n estrat\u00e9gica ya no es \u00ab\u00bfqu\u00e9 vendemos?\u00bb, sino \u00ab\u00bfen qui\u00e9n estamos ayudando a convertirse a nuestro cliente?\u00bb.<\/p>\n\n\n\n
El verdadero protagonista no es el producto en s\u00ed, sino la transformaci\u00f3n que genera en quien lo usa. Ese cambio de perspectiva parece sutil, pero transforma por completo la forma de pensar la estrategia. Ya no se trata \u00fanicamente de dise\u00f1ar mejores productos o servicios, sino de comprender qu\u00e9 cambio busca realmente el cliente y c\u00f3mo la organizaci\u00f3n puede contribuir a hacerlo posible.<\/p>\n\n\n\n
Por eso, cuando un comit\u00e9 de estrategia revisa su plan, la pregunta m\u00e1s \u00fatil ya no es \u201c\u00bfestamos vendiendo bien lo que tenemos?\u201d, sino \u201c\u00bfseguimos ayudando a nuestros clientes a convertirse en quienes quieren ser?\u201d. Porque esa respuesta es la que determinar\u00e1 si la estrategia sigue siendo relevante en un contexto que cambia mucho m\u00e1s r\u00e1pido que los ciclos tradicionales de planificaci\u00f3n.<\/p>\n\n\n\n
Esto no es una moda pasajera de marketing. Es un cambio de fondo en la manera de pensar la estrategia. Si el valor ya no reside \u00fanicamente en lo que una empresa ofrece, sino en la transformaci\u00f3n que ayuda a generar, entonces la revisi\u00f3n estrat\u00e9gica no puede limitarse a ajustar el portafolio de productos o servicios cada doce meses. Su funci\u00f3n es otra: verificar de manera continua si la organizaci\u00f3n sigue ayudando a sus clientes a convertirse en quienes quieren ser. Para hacerlo, necesita espacios de revisi\u00f3n m\u00e1s frecuentes y marcos que aporten disciplina a la conversaci\u00f3n estrat\u00e9gica.<\/p>\n\n\n\n
Las empresas que entiendan esto antes que sus competidores no solo se adaptar\u00e1n m\u00e1s r\u00e1pido a un entorno que cambia constantemente; construir\u00e1n una diferenciaci\u00f3n mucho m\u00e1s dif\u00edcil de copiar, porque la ventaja no est\u00e1 en lo que ofrecen, sino en la transformaci\u00f3n que ayudan a generar en sus clientes.<\/p>\n\n\n\n
Julio, entonces, no deber\u00eda ser solo el mes de revisar cifras. Es una buena oportunidad para preguntarse si la estrategia de la empresa sigue respondiendo al cliente que existe hoy o al que aspira a convertirse ma\u00f1ana.<\/p>\n","protected":false},"excerpt":{"rendered":"
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