Por Maria del Carmen Portocarrero Varela, CEO y Fundadora de Inspira
Para muchas empresas, julio marca el cierre del primer semestre y, con él, la revisión de medio año del plan estratégico: se abre la carpeta del plan anual, se revisan los avances, se identifican los desvíos y se ajustan las metas para lo que queda del año.
Pero algo ha cambiado. Los ciclos que antes justificaban una revisión anual o, en el mejor de los casos, semestral, hoy se quedan cortos. Estamos viviendo un cambio de época, no simplemente una época de cambios, como señaló recientemente el profesor José María Beneyto, académico y especialista en geopolítica vinculado a Harvard. Y esa transformación se sostiene sobre tres vectores que hoy definen la estrategia empresarial: la velocidad de la tecnología, los movimientos geopolíticos y las crecientes exigencias en materia de sostenibilidad. Sin embargo, la velocidad del cambio no es el único problema. También está cambiando aquello sobre lo que construimos nuestras ventajas competitivas.
Es una realidad que observo cada vez con más frecuencia en las organizaciones que acompaño. La pregunta ya no es si debemos revisar la estrategia con mayor frecuencia, sino cómo hacerlo sin convertir esa revisión en una sucesión de decisiones improvisadas.
Por eso, cada vez más comités estratégicos —incluidos algunos de los que asesoro— han pasado de una cadencia anual a revisiones mensuales de su estrategia. No se trata de cambiar el rumbo cada treinta días, sino de desarrollar el reflejo organizacional para detectar a tiempo cuándo ese rumbo dejó de responder al contexto. Para que esa revisión no derive en improvisación, necesita apoyarse en marcos que aporten disciplina. Uno de esos marcos es el Flywheel de Jim Collins: ayuda a verificar si las decisiones siguen fortaleciendo el mismo círculo virtuoso o si ha llegado el momento de revisar algunos supuestos. Ese tipo de herramientas son las que convierten una revisión mensual en disciplina real, y no en una reunión más. Sin embargo, la verdadera transformación no está en la frecuencia de la revisión, sino en la pregunta que debe guiarla.
Hay una idea que ha ido tomando fuerza en las conversaciones de estrategia de los últimos años, y que explica en el fondo por qué hoy revisar la estrategia con mayor frecuencia resulta indispensable. Los clientes ya no compran lo que las empresas creen que venden.
Hoy el producto, el servicio e incluso la experiencia dejaron de ser un verdadero diferencial competitivo. Se comoditizaron. Cualquier competidor puede replicarlos con relativa facilidad. Joseph Pine, coautor de The Experience Economy, señala que durante décadas, las empresas compitieron por las características de sus productos, luego por el servicio y, más tarde, por la experiencia que ofrecían. Pero el verdadero cambio es otro: al cliente cada vez le importa menos esa lista de atributos y mucho más en quién se convierte gracias a usar ese producto o servicio.
Pensemos en una aplicación para aprender idiomas. Puede ofrecer notificaciones diarias, gamificación y múltiples funcionalidades. Pero eso no es lo que realmente compra el cliente. Lo que compra es la posibilidad de convertirse en alguien capaz de comunicarse con fluidez. Esa es la transformación.
Lo mismo ocurre en otros sectores. En educación, las editoriales que durante generaciones vendieron libros de texto hoy compiten vendiendo resultados de aprendizaje medibles, con plataformas que rastrean si el estudiante realmente aprendió, no si simplemente adquirió el material.
En el sector de Wealth Management, las firmas de gestión patrimonial ya no compiten por el producto financiero en sí —un fondo, una cartera o un activo alternativo—, sino por acompañar al cliente a convertirse en alguien financieramente más seguro y con un patrimonio ordenado para las siguientes generaciones. El asesor exitoso ya no vende instrumentos; ayuda a construir tranquilidad. La pregunta deja de ser «¿qué fondo le ofrecemos?» y pasa a ser «¿estamos ayudando a que esta familia se convierta en una familia financieramente ordenada y tranquila?».
El patrón es el mismo en todos los casos: la pregunta que cada empresa debería hacerse en su próxima revisión estratégica ya no es «¿qué vendemos?», sino «¿en quién estamos ayudando a convertirse a nuestro cliente?».
El verdadero protagonista no es el producto en sí, sino la transformación que genera en quien lo usa. Ese cambio de perspectiva parece sutil, pero transforma por completo la forma de pensar la estrategia. Ya no se trata únicamente de diseñar mejores productos o servicios, sino de comprender qué cambio busca realmente el cliente y cómo la organización puede contribuir a hacerlo posible.
Por eso, cuando un comité de estrategia revisa su plan, la pregunta más útil ya no es “¿estamos vendiendo bien lo que tenemos?”, sino “¿seguimos ayudando a nuestros clientes a convertirse en quienes quieren ser?”. Porque esa respuesta es la que determinará si la estrategia sigue siendo relevante en un contexto que cambia mucho más rápido que los ciclos tradicionales de planificación.
Esto no es una moda pasajera de marketing. Es un cambio de fondo en la manera de pensar la estrategia. Si el valor ya no reside únicamente en lo que una empresa ofrece, sino en la transformación que ayuda a generar, entonces la revisión estratégica no puede limitarse a ajustar el portafolio de productos o servicios cada doce meses. Su función es otra: verificar de manera continua si la organización sigue ayudando a sus clientes a convertirse en quienes quieren ser. Para hacerlo, necesita espacios de revisión más frecuentes y marcos que aporten disciplina a la conversación estratégica.
Las empresas que entiendan esto antes que sus competidores no solo se adaptarán más rápido a un entorno que cambia constantemente; construirán una diferenciación mucho más difícil de copiar, porque la ventaja no está en lo que ofrecen, sino en la transformación que ayudan a generar en sus clientes.
Julio, entonces, no debería ser solo el mes de revisar cifras. Es una buena oportunidad para preguntarse si la estrategia de la empresa sigue respondiendo al cliente que existe hoy o al que aspira a convertirse mañana.
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