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Nuevas generaciones, nuevo liderazgo

12 Agosto, 2026
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Por María del Carmen Portocarrero Varela, CEO y Fundadora de Inspira

Hay una tentación muy común cuando hablamos de millennials y generación Z: creer que el reto consiste en entender una nueva generación. Creo que el verdadero desafío es otro. El mundo del trabajo al que ellos se están incorporando ya no se parece al que conocimos.

Según el Foro Económico Mundial, la generación Z —que comprende aproximadamente a los nacidos entre 1997 y 2012— representará por sí sola cerca de un tercio de la fuerza laboral global para 2030. Y, si sumamos a los millennials, ambas generaciones llegarán a representar el 74 % de la fuerza laboral, según la última encuesta de Deloitte (2025). En pocos años, la mayor parte de quienes integren nuestras organizaciones pertenecerán a generaciones que piensan y se relacionan con el trabajo de manera diferente a como lo hacemos quienes hoy las diseñamos.

Llegan a un mercado laboral muy distinto del que conocimos quienes hoy los lideramos. La inteligencia artificial ya está transformando muchas de esas tareas de entrada con las que antes comenzábamos a adquirir experiencia y a construir una carrera profesional. A esto se suma algo que veo constantemente: muchas empresas los reciben como practicantes, invierten meses en su formación y, cuando llega el momento de incorporarlos, no tienen el headcount para hacerlo, ni siquiera cuando ya terminaron la carrera. El resultado es una generación con menos peldaños disponibles para subir, justo cuando más se espera de ella.

Y aquí aparece un verdadero desafío para quienes estamos al frente de las organizaciones. Muchas veces intentamos entenderlos con las mismas categorías que nos sirvieron para generaciones anteriores. Así, terminamos cayendo en dos estereotipos opuestos, pero igualmente injustos: o los vemos como demasiado frágiles, porque «no tenemos tiempo para consentirlos», o como demasiado exigentes, porque quieren flexibilidad, mejores sueldos y ascensos «sin pagar derecho de piso». Ninguna de las dos etiquetas alcanza para explicar lo que está ocurriendo. Porque quizá el problema no sea que ellos entiendan el trabajo de otra manera, sino que seguimos intentando liderarlos como si el mundo laboral no hubiera cambiado.

Pero detrás de ese desafío hay también una enorme oportunidad. Millennials y generación Z han crecido inmersos en un entorno digital. Su familiaridad con las redes sociales, la inteligencia artificial y las nuevas tendencias tecnológicas puede aportar a las organizaciones una mirada especialmente valiosa en un momento en que la capacidad de innovar es decisiva. Por eso, no estamos frente a un grupo al que haya que «tolerar» mientras madura. Estamos frente a un talento que, bien liderado, puede convertirse en un verdadero motor de innovación.

Y, al mismo tiempo, esperamos mucho de ellos. Crecieron con más información y más herramientas al alcance de la mano que cualquier generación anterior, y quizá por eso asumimos que deberían llegar al mundo laboral mejor preparados para enfrentarlo. Pero aquí conviene distinguir algo: no todo es una cuestión generacional. También es una cuestión de etapa de vida. Están comenzando sus carreras, aprendiendo a desenvolverse en una organización y tomando sus primeras decisiones profesionales en un contexto mucho más incierto y cambiante que el nuestro. Lo que a veces interpretamos como falta de madurez puede ser, también, la expresión de jóvenes profesionales que están aprendiendo a encontrar su lugar en un mundo laboral nuevo para todos.

Hay algo más que vale la pena reconocer con honestidad: en determinados ámbitos, dominan conocimientos y recursos que sus propios jefes todavía no manejan. Se mueven con mayor naturalidad entre datos, herramientas digitales y nuevas tecnologías, y eso también modifica la relación tradicional entre experiencia y conocimiento dentro de las organizaciones. Pueden parecer arrogantes cuando cuestionan un proceso o proponen una manera diferente de hacer las cosas. Sin embargo, detrás de esa actitud puede haber simplemente otra perspectiva: no quieren limitarse a ejecutar; quieren entender cómo funciona el sistema, cuestionarlo y participar en su mejora. Y tienen una relación distinta con el error: prueban, se equivocan y vuelven a intentar con mayor naturalidad, porque entienden el fallo como parte del aprendizaje.

Conectar con su realidad, entonces, no es opcional. Y hay que decirlo con claridad: exige más de los líderes, no menos. Supone aprender a atraerlos y acompañarlos para que comprendan cómo funciona realmente una organización, pero también estar dispuestos a reconocer lo que ellos pueden enseñarnos. Porque liderar hoy no significa tener todas las respuestas. También exige invertir en su desarrollo de una manera más personalizada: ayudarlos a descubrir en qué son realmente buenos, qué los apasiona, dónde pueden generar más valor y cómo pueden construir una carrera con propósito. La mentoría cobra aquí un papel fundamental. Es un esfuerzo mayor, sí, pero el beneficio es compartido: ellos crecen con dirección y las organizaciones desarrollan y retienen el talento que necesitan para seguir siendo relevantes.

El mundo laboral al que se están incorporando ya no es el mismo. Y si cambiaron las reglas, también tiene que cambiar nuestra manera de liderar. La pregunta, entonces, no es si ellos están preparados para trabajar como lo hicimos nosotros, sino si nosotros estamos preparados para acompañarlos, respetar sus diferencias y ayudarlos a desarrollar su potencial. ¿Sabemos qué porcentaje de nuestra organización pertenece a estas generaciones? ¿Estamos respondiendo a esta nueva realidad o seguimos aplicando un manual pensado para otro tiempo?